阿里成立了个新事业群，这次是想摸着谷歌过河？

阿里又双叒对组织架构进行了新一波调整，这次是冲着AI来的。

就在刚刚，阿里发布最新公告，成立了最新的 Alibaba Token Hub 事业群。

这个新事业群的规格自不必多说，它平行于电商事业群、阿里云智能事业群等其它核心事业群，并且由阿里巴巴CEO吴泳铭直接挂帅。

ATH事业群成立后的核心目标，将以Token的创造、输送、应用为核心。ATH的成立，也是旨在提高各个部门之间的战略协同，并强化各个部门通过AI提高生产力。

ATH旗下直接挂帅五大主力：通义实验室、MasS业务线、千问事业部、悟空事业部以及 AI 创新事业部，在内部信中吴泳铭也明确提及了五大事业部的具体目标：

在外界看来，这不过是阿里HR部门又发了一封枯燥的内部信，但实际上，这可能是阿里用三年多时间才摸清楚的一件事：在AI这场仗里，散兵游勇不够用。

为什么阿里非得在这个节骨眼上，进行如此大刀阔斧的改革？

说白了，以前阿里的AI，太散了。

你可能遇到过这个画面：

朋友问你，"你用哪个AI？" 你说用豆包，或者用 Kimi，或者用 DeepSeek，能有啥毛病。

但如果你说用的是阿里的AI，场面就开始尴尬了。

"通义千问？还是千问App？夸克？还是什么淘天业务线自己研发的AI小应用？"

同一家公司，同一套技术，好几张面孔，让人完全记不住叫谁。

这种诸侯割据的模式，在AI刚爆发的早期确实能全面开花，主打一个不把鸡蛋装进一个篮子里，希望着东边不亮西边亮。

但在如今这个需要大力出奇迹、疯狂烧钱拼算力的阶段，分散就意味着重复造轮子和极大的部门墙内耗。

对内，不同业务线的 AI 团队在同一个问题上重复投入；对外，用户根本不知道该用哪个产品，品牌认知简直就是灾难。

所以阿里之前就已经把旗下所有大模型产品线统一了名字，千问和 Qwen。

而类似的整合AI部门，在业界也是有先例的，最出名的当然是谷歌把 Google Brain 和 Google DeepMind 合并。

当年谷歌在 AI 研究领域论积累，是全球头部中的头部，Transformer 架构就是谷歌的人发明的，AlphaGo 也是谷歌旗下的 DeepMind 做的。

但 ChatGPT 出来之后，谷歌一时间跌落神坛，急急忙忙推出的 Bard 上线后效果一塌糊涂，各种翻车。

谷歌后来反思出的问题根源之一，就是自家两支顶尖 AI 团队 Google Brain 和 DeepMind 分头作战，资源没有形成合力。

于是在 2023 年，谷歌果断整合，把两个团队整合在了一起，之后才有了 Gemini 的一系列逆袭。

阿里现在做的事也是类似的逻辑，就是把散落各处的 AI 能力捏成拳头，形成统一的对外出击姿态。

当然，整合只有在底子够硬的时候才有意义，如果是一堆烂牌捏在一起，那也只是一堆烂牌的集合。

而阿里在 AI 这件事上，是有真底气的。

通过 Qwen 系列模型在开源社区的持续投入，阿里几乎是凭一己之力，把国内开源大模型在全球的位置打了出来。

在 HuggingFace 的模型下载榜单上，Qwen 系列长期维持在最顶尖开源模型的行列，在多个评测基准上也能对标甚至超过海外同量级的闭源模型。

靠着在开源社区的疯狂输出和Qwen模型的硬核竞争力，阿里毫无疑问拿到了大模型第一阶段的优先门票，但门票只是入场券，真要在场子里赚钱，还得看产品落地。

于是从去年下半年开始，阿里内部就已经经历了多轮调整，核心议题就一个：怎么让产品、模型和云计算联合起来在外攻城略地。

这次成立AI token事业群，就是把过去几轮调整的结果，进行了最终盖章确认。

之前圈内热议的林俊旸离职，如今看来也并非孤立事件，而是这轮业务大整合、大洗牌中的一环。

阿里的这种紧迫感也真有道理，毕竟国内遭遇的对手显然也都不是软柿子。

像是豆包从一开始就是独立品牌，没有历史包袱，没有内部协调成本，说打就打，牢牢占据了C端用户们的心巴。

所以，豆包今天的用户规模，不仅是抖音在 AI 应用层疯狂投入的结果，也吃到了轻装上阵的好处。

而元宝直接长在微信里，十几亿用户天然就是它的分发渠道，正在以一种后来者追击的姿态疯狂发力。

摆在阿里的处境，是既没有字节那种从零开始的产品纯粹性，也没有腾讯那种无可替代的流量底座。

所以必须也只能通过内部整合，把散掉的能力拢回来，形成合力，再跟两个对手正面对抗——这是一条更难走的路，但也是阿里眼下唯一的选项。

而且，我们发现阿里也想明白了，与其只单单地挨个讨好用户，闷头做尝鲜的玩具，不如像Anthropic那样，直接死磕在复杂的企业生产环境中，成为真正的生产力工具。

就像这个新的悟空事业部，据内部透露，它将是钉钉未来最重要的业务，成为新阶段钉钉乃至阿里，将AI能力普及到千万企业的重要一环。

它可能不仅是一个准备向全球推出的独立APP，或许还能直接在钉钉端内唤起使用。

所以前不久，钉钉大楼的悟空还真不是随便挂挂的

阿里的这次调整，也让人闻到了一股当年“One Company”战略的味道。

2012 年，马云退休前，阿里经历了那场著名的"七剑下天山"——面对着新兴的移动互联网浪潮，把庞大的集团切成六大业务集团和众多独立子公司，推行事业群制，把决策权下放，让大家在新的领域里发挥自己的创造力和战斗力。

但也就在3年后，随着市场的稳定，张勇又开始推"小前台，大中台"的架构——把分散的技术能力统一收拢，形成强大的共享基础设施，凭借集团化的战斗力，平推收割战场。

看似折腾，但也是阿里这种大公司的必然，一方面，要紧紧抓住每一轮技术大潮的关键变化，给年轻的业务团队足够的空间去折腾；另一方面，又要维系整体方向的统一和"人心不散"。

截至2023年阿里的组织架构变动

所谓的企业集权和分权，从来不是非此即彼，而是在不同阶段之间不断摆动的一个钟摆。

讲到最后，还是得给大家画一个问号。

你别看谷歌在整合了 Google Brain 和 DeepMind，Gemini 就逆风翻盘了，但 Gemini 真正站稳脚跟、赢回用户信任，用的时间比所有人预期都要长，付出更多的努力和本身的实力、技术储备，缺一不可。

目前，阿里整合只能说是把子弹装进了枪里，能不能打准，还得看手稳不稳。

对阿里来说，在 2026 年这个商业化竞争急剧加速的节点，开源大模型在技术圈的口碑固然重要，但云上 API 的调用量、C 端用户的日活数据、悟空在企业市场的实际落地量，才是决定这场仗成败的真实计分板。

这艘大船已经调转了船头，新的组织架构给了它一个重新起跑的姿势。

但能不能跑赢？还得看接下来实打实的产品和数据说话。