日媒：索尼集团宣布将剥离电视机业务，与中国TCL成立合资公司

2026年1月20日，全球消费电子业迎来里程碑式变革——日本索尼集团正式宣布剥离核心家庭娱乐业务，与中国家电巨头TCL电子签署意向备忘录，成立合资公司承接电视及家庭音响产品的全链条运营。TCL以51%的控股比例掌握经营主导权，索尼持股49%并保留“Sony”及“BRAVIA”核心品牌授权，这一“中方掌运营、日方供技术”的合作模式，不仅是索尼战略转型与TCL高端突破的双向选择，更标志着全球电视产业格局从“日韩争霸”正式迈入“中国主导”的新时代，日系消费电子的黄金时代就此落幕。

这场震动行业的合资合作，以清晰的股权结构与权责划分，构建了“优势互补、各取所需”的商业生态。根据双方公告，合资公司的核心架构与运营模式已明确界定：

在股权与控制权分配上，TCL电子持股51%，获得合资公司董事会多数席位与经营决策权，主导产品开发、制造、供应链管理、全球销售及客户服务等全流程运营；索尼持股49%，不参与日常经营管理，但其核心权益通过品牌授权与技术输出得到保障——合资公司产品将继续沿用索尼BRAVIA系列品牌，索尼将提供XR认知芯片、OLED/mini-LED显示调校等核心技术支持，并收取专利授权费用。这种股权设计既体现了索尼“轻资产转型”的诉求，也满足了TCL“掌控运营、整合资源”的战略目标，形成稳定的制衡机制。

业务范围覆盖全球市场的电视及家庭音频产品，包括索尼BRAVIA系列智能电视、家庭影院音响等核心产品线。双方设定了明确的时间节点：计划于2026年3月31日前签署具有法律约束力的最终协议，合资公司预计在2027年4月正式启动运营，在此期间索尼承诺与TCL进行排他性谈判，确保合作顺利推进。值得注意的是，此次合作并非简单的代工外包，而是深度的战略融合——TCL旗下茂佳科技的千万级代工产能将承接索尼电视制造需求，TCL华星作为索尼的战略面板供应商，未来将进一步扩大面板供应份额，形成“面板-制造-运营”的垂直整合优势。

从合作本质来看，这是一场“无形资产与实体能力”的精准匹配。索尼输出的是积淀数十年的高端品牌价值、音视频核心技术及全球高端渠道资源，TCL则注入规模化制造能力、垂直供应链优势、成本控制体系及全球化运营网络，这种“技术+品牌”与“制造+效率”的结合，既破解了索尼电视业务的盈利困境，也为TCL打开了高端市场的通道。正如行业观察家所言，“以后消费者购买的索尼BRAVIA电视，核心技术与品牌是索尼的，但生产制造、供应链管理和售后服务将由TCL主导，产品性价比可能迎来新的提升”。

这场合资合作的达成，是索尼与TCL基于自身发展困境与战略诉求的必然选择，双方的需求高度契合，形成了“索尼减负、TCL升级”的双赢逻辑。

对索尼而言，剥离电视业务是其“聚焦高增长核心业务”战略的关键一步。曾经的电视业务是索尼消费电子的核心支柱，但近年来已沦为集团的“包袱”：2025年全球电视出货量仅410万台，市占率跌破2%，排名滑落至第十位，较2015年的1280万台出货量大幅缩减68%；即便聚焦高端市场，持续的研发投入与运营成本仍导致业务长期亏损，2025年包含电视业务的娱乐、技术及服务（ET&S）板块，成为索尼五大业务中唯一利润下滑的板块。更深层的原因在于，索尼缺乏自有面板生产线，核心部件依赖外部采购，成本控制能力远逊于TCL、海信等具备垂直一体化优势的中国品牌，在存量竞争市场中逐渐丧失竞争力。此次剥离电视业务，索尼可将释放的资金与资源集中于游戏与网络服务、音乐、影视、影像传感器等高利润核心业务，这些板块已成为索尼的主要盈利来源，符合其“2027财年前提升增长型业务营收占比”的战略规划。

对TCL而言，与索尼合作是实现“高端化突破与全球登顶”的捷径。凭借垂直供应链布局与激进的技术投入，TCL近年来在全球电视市场快速崛起：2025年以3041万台的出货量位居全球第二，市占率达13.8%，与行业第一三星的差距缩小至2.2个百分点，MiniLED电视全球出货量同比飙升153.3%，净利润增幅超45%。但TCL长期面临“规模大而品牌弱”的困境，在高端市场的品牌影响力不及索尼、LG等国际品牌，而此次合作恰好弥补了这一短板：通过控股合资公司，TCL可直接获得索尼的高端技术专利、全球高端渠道资源及品牌溢价能力，快速切入欧美、日本等发达国家的高端市场；同时，借助索尼的技术协同效应，TCL的显示技术研发能力将进一步提升，巩固其在MiniLED等新兴技术领域的领先地位。据群智咨询测算，若2027年合资公司顺利运营，TCL与索尼的合并市占率有望达到16.7%，超越三星的16.2%，登顶全球电视市场第一，终结韩系品牌二十年的统治。

索尼与TCL的合资合作，不仅改变了两家企业的市场地位，更引发了全球电视产业的连锁反应，推动行业格局发生根本性重构。

从市场竞争格局来看，这场合作标志着“日系品牌全面退出电视终端市场”。继东芝电视被海信收购、夏普归入富士康体系后，索尼电视业务的剥离意味着最后一家坚守的日系巨头正式退场，全球电视市场形成“中国品牌与韩国双雄（三星、LG）主导”的新格局。中国品牌的市场主导权进一步巩固：TCL通过合资实现全球登顶，海信（含东芝）、小米等品牌紧随其后，2024年中国电视机品牌在日本本土市场的占有率已突破50%，彻底打破了日系品牌的本土优势。这种格局变化不仅体现在市场份额上，更体现在产业链话语权上——TCL华星、京东方等中国面板企业已占据全球近70%的面板出货量，结合此次合资带来的整机运营主导权，中国企业将全面掌控电视产业的“面板-制造-品牌-渠道”全链条。

从产业分工体系来看，此次合作开创了“西方品牌技术+中国制造运营”的新模式。索尼代表的是以品牌与技术为核心的无形资产价值释放模式，TCL代表的是高效制造、规模化生产与敏捷运营的实体能力输出模式，这种分工模式或将成为全球消费电子产业的新趋势。此前海信收购东芝电视、创维运营飞利浦电视业务的尝试，与此次TCL-索尼合作形成呼应，证明中国企业已从“代工贴牌”升级为“产业链整合者”，通过合资、收购等方式整合全球高端资源，实现从“规模扩张”到“价值提升”的转型。对全球供应链而言，此次合作将引发面板供应格局的重组——随着TCL与索尼深度绑定，索尼电视的面板供应将进一步向TCL华星倾斜，其他电视品牌与面板厂商的合作关系可能随之调整，推动全球LCD TV面板供应链的重新洗牌。

从技术竞争维度来看，合作将加速高端电视技术的迭代与普及。索尼的XR认知芯片、色彩调校技术与TCL的MiniLED显示技术、AI交互技术将实现深度融合，合资公司产品有望在画质表现、用户体验上实现新突破；同时，TCL的规模制造优势将降低高端技术的商业化成本，让曾经价格高昂的索尼高端电视更具性价比，推动MiniLED、OLED等高端技术在全球市场的普及。这种技术协同效应，将进一步拉大中国品牌与其他竞争对手的差距，巩固中国在全球高端电视市场的技术领先地位。

尽管这场合作被业界普遍看好，但要实现真正的双赢，仍需跨越文化差异、运营磨合与品牌定位的多重挑战。

首先是企业文化与管理风格的融合难题。索尼秉持“工程师文化”，注重技术研发与产品体验的极致追求，决策流程相对严谨缓慢；而TCL以“效率优先”为核心，具备快速响应市场变化的敏捷运营能力，这种文化差异可能导致合资公司在产品开发节奏、品质控制标准等方面出现分歧。如何在保持索尼高端品牌调性的同时，发挥TCL的效率优势，将是合资公司管理团队面临的首要课题。

其次是品牌定位与市场认知的平衡问题。索尼电视长期以“高端、专业”为核心定位，消费者愿意为其品牌溢价买单，但TCL主导制造与运营后，如何维系产品品质的一致性与高端体验，避免出现“索尼品牌、TCL品质”的市场质疑，将直接影响合作的成败。此外，合资公司产品若因成本控制导致价格下探，可能会冲击索尼既有的高端品牌形象，引发老用户的不满；若维持高价策略，则难以借助TCL的成本优势扩大市场份额，陷入“定位两难”的困境。

最后是技术协同与专利授权的细节博弈。虽然双方已明确索尼提供核心技术支持，但在技术更新频率、专利授权费用、技术改进权限等方面仍需细化约定。索尼若过度限制技术输出，可能导致合资公司产品竞争力不足；若完全开放技术，则可能面临核心技术外泄的风险。此外，TCL能否通过合作真正吸收索尼的高端技术，将其转化为自身的研发能力，而非单纯依赖授权，将决定其高端化转型的可持续性。

索尼剥离电视业务与TCL的合资，是全球消费电子产业迭代的必然结果，也是中国智造从“追赶者”跃升为“领导者”的标志性事件。这场合作不仅让索尼实现了“轻资产转型、聚焦核心业务”的战略目标，更让TCL获得了高端技术、品牌与渠道资源，加速向全球电视市场第一的目标迈进。

从更深层的意义来看，这场合作宣告了全球产业分工体系的重构——中国企业不再是单纯的“制造工厂”，而是成为整合全球高端资源、主导产业链运营的核心力量；日本企业则通过释放品牌与技术的无形资产价值，在产业链上游寻找新的定位。这种“中国主导运营、西方提供核心技术”的合作模式，或将成为未来全球科技产业合作的新范式。

尽管面临文化磨合、品牌维系等挑战，但不可否认的是，TCL与索尼的合资已改写了全球电视产业的竞争格局。当中国智造的效率基因与日本技术的匠心精神实现深度融合，不仅将为全球消费者带来更优质的产品体验，更将推动中国家电产业从“规模优势”向“技术优势”“品牌优势”全面升级，书写中国智造引领全球产业发展的新篇章。